Seguimos con los aprendizajes futbolísticos y en esta ocasión, tenemos un artículazo del experto en sistemas complejos Miguel Fernández que nos hablará del equipo de fútbol como organización compleja.
En él nos acercamos desde una punto de vista accesible a la complejidad del fútbol y cómo entenderla desde una perspectiva muy didáctica.
Sumario
Del causa-efecto a la Complejidad
La Teoría de la Complejidad se ha utilizado, entre múltiples ámbitos, para tratar y estudiar las organizaciones, y un equipo es un ejemplo de organización. En él aparece una organización estructural; que podríamos considerarla como la forma que adopta el colectivo por las relaciones que se producen entre sus miembros. Y una organización dinámica; que tiene que ver con el proceso, evolución y adaptación de dicha organización al contexto en el que está inmerso.
La Complejidad y más concretamente la Teoría de los Sistemas, muestran un modo diferente de considerar y tratar un equipo como organización compleja.
Tradicionalmente el estudio de un equipo como ente organizado se basó en la observación de la capacidad de adaptación del mismo al juego y la estabilidad que necesitaba para subsistir en él. Este proceso adaptativo se consideraba de manera lineal (causa-efecto), como un camino donde el equipo seguía una dinámica de cambio en constante adaptación al entorno.
Una visión cualitativa y compleja de la organización nos plantea que la evolución de un equipo no es racional y dirige su estudio a las interrelaciones no lineales del sistema (equipo) con su entorno (juego); existe mutua interacción. Además, su progreso no es lineal y pasa por momentos de inestabilidad y fluctuación que solicitan al sistema una interacción creativa con el contexto o el propio juego.
El equipo como organización
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquélla (Chiavenato, 1999). Para este autor una organización existe sólo cuando:
- Hay personas capaces de comunicarse.
- Están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la asociación).
- Para obtener un objetivo común.
El equipo como organización es un sistema social complejo, abierto al intercambio de energía, materia e información con su contexto, con una identidad particular y un comportamiento no lineal respecto a su relación con el espacio y el tiempo. Se forma por la interacción de jugadores y cuerpo técnico (sistema de roles y comunicación), coordinada por una estructura de autoridad (entrenador o presidente), en la búsqueda de objetivos y metas comunes. Para conseguir una meta común necesitan un método, un plan de acción y recursos, funcionando todos ellos como una red de sistemas.
El objetivo de este artículo es describir la organización estructural y dinámica de un equipo desde una perspectiva compleja, y generar propuestas que el paradigma complejo aporta al estudio y tratamiento de un equipo de fútbol como organización compleja.
Organización estructural
Los equipos de fútbol son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos y dinámicos. Los equipos comparten con todos estos sistemas propiedades como la entropía, realimentación, homeostasis, adaptación y diferenciación.
La comentada necesidad de método o identidad, ya sea a través de Modelos o Filosofías de juego le sirve al equipo como elemento diferenciador de otros con los que comparte contexto.
La complejidad no sólo se refiere a un problema de cantidad de componentes y las relaciones entre ellos –en este caso, la complejidad relacional–, sino también responde a la dificultad de evaluar o entender los aspectos más esenciales del diseño organizativo y de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a cabo en la organización, necesario para satisfacer las exigencias del entorno donde se desenvuelve (Zapata y Caldera, 2008). La complejidad de una organización es un asunto conectado con la distribución y manejo del conocimiento específico necesario para la toma de decisiones (Jensen y Meckling, 1992).
Siguiendo a estos autores se podría manifestar que un equipo de fútbol tiende a ser poco complejo cuando la información específica relevante para la toma de decisiones está concentrada en una o pocas personas; no obstante, esto puede ser independiente de la cantidad de activos, unidades organizativas o personas del equipo, es decir, de su tamaño.
Enfocarlo desde una perspectiva compleja es concebir que en un equipo existen la autoorganización y la asociación, donde el flujo de conocimiento es compartido y las decisiones se tomen de manera sopesada. Como indican Zapata y Caldera (2008), la variedad y complejidad de las tareas o del trabajo en la organización producen incertidumbre en ella, e imponen condiciones a las variables de diseño organizativo, y, en consecuencia, al tipo de forma organizativa.
Frente a una única escala en una relación jerárquica se aboga porque en un equipo existan múltiples escalas en interacción heterárquica. El fútbol tiene algunas singularidades que lo hacen diferente a una empresa, donde toda su plantilla trabaja según la jerarquía.
La labor de liderazgo que ejerce el entrenador también debe ser modificada pasando de un estilo unidireccional a multidireccional, de este modo es primordial tener la capacidad para manejar y dirigir un grupo, y al mismo tiempo interactuar con el entorno que lo rodea. Las relaciones jerárquicas son a menudo poco complejas y poco adaptables y eso perjudica al colectivo.
La forma de organización también debería pasar de un entorno fijo y cerrado a un entorno de trabajo organizativo fluido, donde la autoorganización y el intercambio de acciones y comportamientos posibiliten una actuación basada en la globalidad de opiniones de todos los protagonistas de la organización.
Se deberá modificar el comportamiento basado en la autoridad a uno donde se convenza al jugador en base al conocimiento y competencia. En este sentido Del Bosque afirma lo siguiente:
“Me gusta el entrenador íntegro, pues eso hace seguramente que los jugadores se fíen de él; que esté preparado naturalmente, en continua formación, porque el entrenador no para de aprender en su campo, como cualquier dirigente de una empresa. Ser un líder moral es importantísimo para gestionar personas; me gusta que también tenga vocación, y que ejerza una influencia moral para intentar conducir y guiar a un grupo. Antes el entrenador se imponía y, ahora, hay que convencer. Este convencimiento naturalmente viene de la laboriosidad del entrenador y de sus conocimientos, sin esas condiciones es difícil ser un buen técnico”.
Concebir la organización de un equipo de esta manera, también necesita de un tipo determinado de comportamiento que concuerde con la nueva visión de organización que propugna la Complejidad.
Así, frente al individualismo a la hora de proceder, una visión compleja aboga por acciones comunitarias, donde todos los integrantes del equipo participan en la mayoría de las decisiones. De esta manera, la competencia exclusiva en la toma de decisiones colectivas estará basada en la cooperación y búsqueda constante de consenso.
Por otra parte, el fútbol (la competición, las reglas, nuevas metodologías, etc…) está en constante movimiento y es una fuente de incertidumbre para la toma de decisiones en un equipo o club, lo que solicita una continua adaptación. Así, el club o equipo debe integrarse en el ambiente que le rodea (en este caso el futbolístico), pero no desde un punto de visto de dominancia sino de integración en el mismo y siendo consciente que sus acciones también repercuten en el contexto.
Una organización social como un club presenta particularidades que son de gran importancia si se quiere alcanzar alguna clarificación de sus características sistémicas y que en principio se formalizan a través de los conceptos de sentido, de adaptabilidad y flexibilidad. Así, un club mediante una estructura y funcionamiento sistémico actuará congruentemente con lo requerido por el entorno futbolístico (reglas, Federaciones…) al cual debe insertarse y respetar su complejidad a fin de obtener mejores resultados
La visión burocrática (o mecanicista) y la orgánica deben ser superadas. La visión de un club o equipo debe ser considerada bajo nuevas formas organizativas que son defendidas desde la Complejidad.
En la siguiente tabla se muestra las características de un club o equipo como ente organizativo desde la visión de este paradigma complejo.
Organización dinámica
El componente dinámico de un equipo lo caracteriza:
- Su desorden (y su orden)
- Su evolución, las interacciones
- La interdependencia (entre sus miembros)
- Su carácter caótico
- El contexto
- Los procesos emergentes
- La no linealidad de su comportamiento.
No hay que buscar un equipo u organización ideal, sino posible.
Un equipo es una organización de este tipo que trabaja en conjunto para alcanzar una meta (títulos, la salvación, etc…). Para esto, mantiene una cierta organización que le permite conseguir sus objetivos, siendo la organización y su connotación dinámica la referencia colectiva de la táctica y estrategia operativa. Así, los jugadores se asocian para alcanzar ciertas metas que de forma individual no pueden conseguir, pero el comportamiento de los mismos nos muestra unas dinámicas complejas y caóticas que antes no se tenían en cuenta y que repercuten en el conjunto.
El desarrollo de un equipo hay que contextualizarlo dentro de una consideración dinámica de la temporada, la cual muestra situaciones discontinuas, no lineales y peculiares. Por lo tanto, ya no se puede considerar que los sucesos planificados en base a Macrociclos, diseñados en un principio, van a suceder puntualmente (como antes se consideraba), sino que la relación del equipo con su entorno, y la complejidad de éste, necesita de una visión dinámica del comportamiento colectivo para atender a los procesos de cambio que se producen (evolución, adaptación, innovación, resultados, lesiones …). El orden, desorden y organización son atributos del dinamismo colectivo.
El equipo sólo es viable si consigue que en su dinámica congenien el orden y el desorden. Entender al equipo desde la complejidad es modificar el significado de los conceptos de equilibrio y desequilibrio. De esta manera la complejidad indica que habrá situaciones en las que el no-equilibrio y el caos es fuente de orden, y viceversa, por lo que es necesario desestabilizar el conjunto para que éste vuelva a reordenarse en un nivel más elevado. Es decir, ofrecerle novedades.
Orden y desorden no pueden ser entendidos sin el concepto de organización, y ésta puede estar representada en el colectivo por la Filosofía o el Modelo de juego. La Complejidad considera unidos estos tres conceptos por lo que se necesita de ciertos criterios organizativos para respetar la complejidad del juego.
Dinamizar es actuar y la acción en el fútbol es en parte estrategia. Mediante ella imaginamos un variado número de escenarios para actuar de determinada forma teniendo en cuenta las características propias y del rival. Ciertos escenarios pueden ser modificados según la realimentación que nos llegue de las acciones de juego y de los comportamientos imprevistos y aleatorios que aparecen mientras jugamos y que nos hacen modificar ciertas conductas (realimentación). El obviar lo aleatorio o la incertidumbre en las tareas de entrenamiento puede coartar la capacidad del equipo o jugador de responder en entornos complejos (como el juego).
Aquí aparece el concepto de estrategia como un elemento dinámico del equipo. Con ella buscaremos canalizar el azar del juego, el comportamiento rival y buscar la información para poder superarlo. Con ella y con la idea base de nuestro juego intentamos optimizar la capacidad funcional de nuestro equipo.
Veamos esto, en un equipo se presupone una funcionalidad general, constante, basada en principios y reglas de coordinación de las acciones de los jugadores; y una funcionalidad especial, variable, para cada partido, para cada adversario, en función de las condiciones diversas (Teodorescu, 1984). Ambas son necesarias pero la primera será la que identifica a un colectivo. Así, “la idea es atender al punto estratégico, pero sin comprometer nunca la fluidez funcional de nuestro equipo” (Frade, 2002). Si siempre se guía el equipo por una funcionalidad especial nunca tendrá unos criterios constantes de acción que representen al colectivo. Se estará siempre jugando en función del contrario de turno.
Aún teniendo como guía un Modelo y una estrategia operativa (para combatir al próximo rival), no debemos considerarlos de una manera limitativa. Puede suceder que en el partido se den situaciones de incertidumbre (expulsión, gol en inicio de partido, un rival con un Modelo similar al nuestro…), donde no sabemos si la estrategia que hemos tomado para superar al contrario será óptima. Por lo tanto, el equipo para respetar la complejidad del juego necesita interpretar y solucionar los contextos a los que se enfrentará en el partido. Como señala Dorado (2015), “el equipo competente es aquel que es capaz de realizar un comportamiento de forma excelente y muchos otros de manera suficiente”.
Por otra parte, no todo grupo de jugadores forma un equipo, ni todo equipo es capaz de realizar acciones de tipo cooperativas. Se debe ser consciente que la simple organización de los jugadores en un conjunto no significan que trabajen juntos ni que lo hagan de forma cooperativa. Para conseguirlo necesitan un plan de acción colectivo (p. ej. un Modelo) que generen criterios que deban ser compartidos por los jugadores de manera asociativa.
De este modo, la cooperación entre jugadores es esencial para que exista organización, pero no considerada ésta como un aspecto abstracto sino que como la definió Barr-Greendfield (1975) las organizaciones son “las variadas percepciones de los individuos de lo que pueden, deberían o deben hacer al tratar con otros dentro de las circunstancias en que se halla”.
La cooperación genera organización y ésta aparece de la interacción. Será la interacción entre jugadores la que determine la dinámica del equipo. De las interacciones aparecerán elementos emergentes que podrán ser utilizados para la evolución colectiva.
La propiedad emergente tiene también connotaciones colectivas dinámicas. Pongamos un ejemplo, de las interacciones entre los jugadores aparecen nuevas propiedades que pueden no tener cada jugador por separado. No porque dos jugadores sean veloces, un equipo es veloz. La velocidad de circulación aparece como propiedad emergente de la forma de jugar de los jugadores como conjunto. Este tipo de juego “veloz” emerge de las interrelaciones que se producen en el interior de la organización y es fruto del comportamiento del equipo como sistema. Las emergencias facilitan el cambio.
Veamos, la organización de un equipo de fútbol se construye y se desarrolla en un contexto (medio) competitivo que se caracteriza, por un lado, por el ritmo de cambio y, por otro, por la complejidad de ese cambio. Estas características (ritmo y complejidad de cambio) desafían y provocan a la organización del equipo en su dinámica y en su estructuración.
Podemos planificar sistemáticamente y en detalle toda la temporada de nuestro equipo, pero se nos olvida que éste está continuamente reconstruyéndose buscando una mayor eficacia al momento que vive durante la temporada, por lo que su evolución es un constante proceso de influencias (mutua), y adaptación a los cambios que se producen; que tienen que ver con los elementos dinámicos del sistema y del contexto competitivo donde está inmerso. ¿Qué significa esto? Que las planificaciones a largo plazo no respetan la actualidad del sistema ni su dinámica. Una dinámica que es caótica ya que es sensible a las situaciones que se van sucediendo y que pueden cambiar el rumbo del sistema en cualquier momento (aunque en ocasiones podremos presagiar futuros escenarios, de ahí que el proceso de entrenamiento tenga que tener coherencia).
Visto así, un equipo es un sistema caótico alejado del equilibrio, con capacidad de autoorganizarse y que se caracteriza por su inestabilidad y su carácter no lineal, donde el azar es un elemento importante que le da un carácter impredecible, y que se produzcan constantes incertidumbres y fenómenos de autoorganización. Esta inestabilidad es una valiosa oportunidad de creatividad y desarrollo, generando un potencial de cambio y evolución hacia formas de organización más complejas.
Pero además, existe una dinámica del equipo mientras compite y una organización del mismo en función de los elementos constitutivos del juego (balón, compañeros, contrarios…), lo que repercute en la organización e interacciones de los jugadores.
Las interrelaciones entre los jugadores son bilaterales, grupales y de conjunto. A través de la interacción general hay valores que inciden directamente en el rendimiento global del grupo para la consecución de sus objetivos. Los jugadores se organizan a través de la ocupación de espacios y lugares preferenciales en el terreno de juego. Se otorgan roles y funciones a cada posición y se ensamblan dentro del conjunto de intervenciones a realizar por el grupo (Couto, 2014).
Para este autor la organización de un equipo depende en gran medida del balón. Con independencia de las estrategias, de las ejecuciones tácticas y su manifestación técnica, el balón define el momento a partir del cual los jugadores se relacionan y establecen un comportamiento colectivo que pretende operar al alcance de un objetivo común y de las interacciones parciales que surgen como consecuencia de ello.
La posesión del balón obliga a ocupar el terreno de juego desde una racionalidad entendida dentro de unos parámetros ofensivos. Éste estaría marcado por un orden específico, marcado por el espacio a ocupar y el tiempo de ejecución y condicionado por la ocupación de espacios del equipo rival y de las consecuencias de sus actos contra el sistema. El no tener el balón implica que el sistema se estructure dentro de una serie de determinaciones básicas fundamentales para evitar el gol en contra.
Visto así parece sencillo, pero a esta organización condicionada por el balón hay que unirle acciones inesperadas, interpretaciones singulares del juego (ya sea a nivel colectivo o individual), movimientos de jugadores cercanos y alejados del balón y procesos adaptativos al contexto que dificultan la organización como sistema de un equipo mientras compite. Para Couto (2014), el balón marca el aspecto relacional que se manifiesta dentro del sistema y determina las características de las interacciones entre sus miembros, bien porque se está en posesión del mismo o porque su ausencia de posesión obliga a manifestar conductas definidas para evitar las consecuencias de su no tenencia.
Aportaciones de la Complejidad a la gestión de equipos como organización
En este breve artículo se ha tratado de explicar el comportamiento del equipo (como organización) desde una perspectiva dinámica y compleja, lo que exige la aplicación y el desarrollo de metodologías adecuadas. Durante el texto se han ido subrayando conceptos característicos de las Ciencias de la Complejidad, que pueden asustar en un primer momento, pero que ha sido necesarios para demostrar como un equipo es una organización compleja.
El que yo diga que no sé lo que va a pasar con mi equipo dentro de tres semanas nos intimida. Lo que da miedo es la Complejidad, por eso huimos de ella reduciendo y linealizando constantemente. Pero simplificar el comportamiento de un jugador o de un equipo no nos va a permitir ni describirlo, ni conocerlo, ni entenderlo. De lo que se trata es de comprender que entre el orden rígido y la aleatoriedad existe una franja donde la organización se encuentra en un equilibrio inestable y ese es un espacio de evolución; entre la planificación y la improvisación creativa.
A modo de resumen, se destacan cinco aportaciones de la Complejidad que se consideran importantes para la comprensión de un equipo (organización) desde un punto de vista complejo.
1.- En un primer momento hay que destacar que la impredecibilidad en los equipos (interna y externa) es, por un lado intrínseca (caos), y por el otro surge de nuestra ignorancia (azar y ruido).
2.- Por otra parte, las crisis que se producen en un equipo pueden no surgir por defectos en la organización del mismo sino por excesos. Así;
- Un gran orden puede engendrar desorden.
- Un gran desorden puede engendrar orden.
- La imprevisibilidad hace que la gestión basada en el orden y el control no sea efectiva.
- Es mejor absorber la Complejidad que reducirla. La ley de la variedad requerida indica que; cuanto mayor es la variedad de acciones de un sistema, también es mayor la variedad de perturbaciones posibles que deben ser controladas (“sólo la variedad absorbe variedad”).
3.- La autoorganización es un elemento importante en un equipo, ésta se produce en redes informales con confianza como para generar experiencias al margen de lo planificado (innovar). Es bueno tolerar los errores. Fallar puede ser nocivo puntualmente pero bueno para su progreso, ya que en un error existe un gran aprendizaje si se sabe tomar ventajas de la situación.
4.- Un equipo es robusto si está diversificado y esto obliga a aprender a gestionar el pluralismo, la diversidad y la emergencia que suceden en los mismos.
5.- Por último, al ser un sistema complejo, en un equipo pequeñas perturbaciones pueden producir grandes cambios y grandes fuerzas pueden no originar cambio alguno. Como señala Seguel (2002) el cambio debe considerarse como dispositivo de complejidad. Propone el concepto de cambio como un dispositivo que reduce o amplifica la complejidad.
Bibliografía de ‘El equipo de fútbol como organización compleja’
Chievanato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. (5ª Ed.). Bogotá. McGraw.
Couto, A. (2014). Fútbol. Juego Simple, Deporte Complejo. Revista Club Perarnau. 42. 13-52.
Dorado, I. (2015). Limitaciones al trabajar el modelo de juego y la estrategia operativa. The Tactical Room (19 marzo, 2015).
Frade, V. (2002). Apuntes de Metodologia Aplicada II, Opción de Fútbol. FCDEF-UP. Oporto. No publicado.
Jensen, M. Y Meckling, W. (1992). Specific and general knowledge, and organizational structure. Journal of Applied Corporate Finance, 8 (2).
Seguel, A. (2002). “El cambio como dispositivo de complejidad”, en Papeles del CEIC, nº 4, CEIC (Centro de Estudios sobre la Identidad Colectiva), Universidad del País Vasco.
Teodorescu, L. (1984). Problemas de teoria e metodogia nos jogos desportivos. Lisboa: Livros Horizonte.
Zapata R., Y Caldera, J. (2008). La complejidad de las organizaciones: Aproximación a un modelo teórico. Revista de Ciencias Sociales (RCS), 14 (1), 46-62. Universidad del Zulia, Venezuela.
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